אם צריך להתאמץ ככה כדי שזה יעבוד - כנראה שהתהליך כבר לא מתאים

 

ראיתי פעם צוות עומד מול תהליך כמו שמישהו עומד מול דלת שלא נפתחת.

לא כי היא נעולה, אלא כי היא כבר לא מחוברת לצירים, והם ממשיכים לדחוף חזק יותר ויותר, בתקווה שמשהו יקרה.

מבחוץ זה נראה כמעט מצחיק, אבל מבפנים אני בטוחה שזה היה מתסכל, שוחק, ובעיקר מיותר.

וזו הייתה אית הפעמים שבה הבנתי שוב עד כמה קל לפספס את הרגע שבו תהליך מפסיק לשרת את הארגון, ומתחיל לדרוש ממנו הקרבה יומיומית.

וזה הסיפור בקצרה:

הגעתי לחברה ברעננה והנוהל הראשון שביקשתי לראות היה נוהל בקרת שינויים, לא כי היה אירוע חריג, ולא כי מישהו התלונן, אלא כי כבר בשיחות הראשונות איתם הבנתי שיש שם הרבה "אילתורים שקטים", וכשזה קורה, כמעט תמיד בקרת השינויים נמצאת איפשהו ברקע.

פתחתי את הנוהל, וקראתי אותו מתחילתו ועד סופו.
על הנייר הוא היה תקין לגמרי. כתוב יפה, מסודר, עם ניסוחים כלליים כמו שצריך: כל שינוי ייבחן, ההשפעות יוערכו, גורמים רלוונטיים יאשרו, והכול יתועד בצורה מבוקרת.

הבעיה הייתה שלא הצלחתי להבין ממנו דבר אחד פשוט:
מה עושים מחר בבוקר כשצריך לבצע שינוי.

לא היה ברור אילו סוגי שינויים קיימים.
לא היה ברור מתי שינוי הוא "מהותי" ומתי לא.
לא היה ברור איך רגולציה נכנסת לתמונה, ובוודאי לא מה קורה כשמדובר בשוק חדש עם דרישות אחרות.

זה היה נוהל שמתאים מאוד לארגון קטן, כזה שבו כולם יושבים באותו חדר, מכירים אחד את השני, ויודעים להשלים את החסר בראש.
אבל זה כבר לא היה הארגון הזה.

החברה גדלה, נכנסו אנשים חדשים, עזבו ישנים, נוספו שווקים, ובשלב הזה כבר אי אפשר היה להניח שכולם מבינים למה התכוונו כשהקימו את מערכת האיכות.

כששאלתי איך זה עובד בפועל, קיבלתי תשובות שונות מאנשים שונים.
אף אחת מהן לא הייתה שגויה, אבל אף אחת מהן גם לא הייתה כתובה.

ואז עלה נושא הכניסה לשווקים חדשים. הסתבר לי שעם השנים נוספו עוד מדינות ועוד דרישות נכנסו למשוואה. כל כניסה כזו לוותה בהחלטות טובות ומקצועיות, אבל הן התקבלו מעל הנוהל, לא דרכו.

פתאום שינוי שנראה קטן בצד הפיתוח קיבל משמעות רגולטורית במקום אחד, אבל לא במקום אחר.
ומסמך שהיה בסדר גמור לשוק אחד דרש עדכון לשוק אחר.
ובקרת השינויים, במקום להיות המקום שבו כל זה מתכנס, הפכה לצומת לא ברור שאנשים מעדיפים לעקוף, פשוט כי לא הייתה להם דרך אחרת להתקדם.

באחת השיחות מישהו אמר לי, כמעט כבדרך אגב, שכאשר מדובר בשוק חדש הם פשוט עוצרים רגע וחושבים אם זה שינוי או לא. אז שאלתי: "איפה זה כתוב?", הוא חייך ואמר שזה לא כתוב, אבל כולם יודעים.

פה הבנתי שהנוהל כבר לא משרת את הארגון, אלא הארגון עושה מאמץ מתמשך כדי להסתדר סביבו. כלומר, הנוהל לא היה שגוי, אבל הוא פשוט היה כללי מדי לשלב שבו החברה נמצאת.

ככל שיש יותר אנשים, יותר ממשקים ויותר רגולציות, הכלליות הזאת מפסיקה להיות גמישות והופכת לערפול.
ובערפול הזה כל אחד עושה את הכי טוב שהוא יכול, אבל אף אחד לא באמת עובד לפי מערכת אחת.

לא ראיתי כאן הזנחה מתוך חוסר אכפתיות, ראיתי מערכת איכות שלא התבגרה יחד עם ההצלחה של הארגון.

ברגע שמבינים את זה, כבר אי אפשר להתעלם, כי אם כדי להבין איך לנהל שינוי צריך לשבת, להסביר, לשחזר החלטות עבר ולהעביר ידע בעל פה, אז משהו בסיסי כבר לא מחובר למציאות.

ובמערכת איכות, זה פשוט לא אמור לעבוד ככה.

אם כדי לנהל שינוי, במיוחד כשנכנסים לשווקים חדשים, צריך כל כך הרבה פרשנות ויצירתיות, כנראה שהבעיה היא לא באנשים, אלא בזה שהתהליך נשאר מאחור.

ואני לא מעבירה פה ביקורת עליהם או עליכם, אלא מזמינה אתכם לעצור, להסתכל בכנות, ולשאול אם מה שנכתב פעם באמת עדיין מתאים לארגון של היום.